1987年，当时43岁的任正非凑了2万元，在深圳创办华为，做的是代理程控交换机业务。白手起家的情况下，他用了近37年时间带领华为成为中国公认的最杰出的企业，其也被誉为中国最杰出的企业家。

　　尤其在2019年，美国政府宣布对华为进行制裁，在芯片、系统等核心硬件和软件领域进行全球性技术封锁。全球最强大的国家制裁一家中国民营企业，两者之间力量对比悬殊之大，华为所面对的几乎是“死局”。但华为最终顶住了压力。2023年12月，华为对外宣布预计实现销售收入超7000亿元，这是华为遭受美国制裁前2018年的营收水平。这意味着华为已经度过了最艰难的时刻，华为即将重启增长。

　　在华为重回正轨，任正非也即将年满80周岁之际，砺石商业评论特梳理了任正非领导华为近37年来的多次内部讲话、采访以及公开署名文章，总结出他的150条核心思考，分别包括他的创业经验、战略思考、创新、国际化、管理思想、管理制度、企业文化以及人生感想，以飨读者。

　　1.十年之后，世界通信制造业三分天下，必有华为一席。（1994年，华为营收达到10亿元，任正非喊出这一口号。）

　　4.十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。（2001年，任正非发表《华为的冬天》，此时华为正直10年发展高峰期，2000年销售额达220亿元，利润29亿元，位居全国电子百强首位。）

　　6.华为前十几年完全是风雨飘摇，就如蜡烛火一样摇摇晃晃快要熄灭的那种感觉，天天处在危机和生存挣扎状态，大多数人都是没有信心的。我没有退路，没有信心也要有信心。还有一些傻傻的人跟着我们，相信我给他们讲的话，以为真能够实现。大家都相信，抱成一团，果然实现了。（2019年，任正非接受采访。）

　　7.是什么使华为快速发展？是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中。这就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的文化。这不是什么背景，更不是什么上帝。

　　8.华为既没有背景，也没有资源，除了人的脑袋之外，一无所有。我们就是把一批中国人和一些外国人的脑袋集合起来，达到了今天的成就，就证明教育是伟大的。

　　10.公司成立之初，那时社会上刚刚开始市场经济，倒买倒卖是主要的一种经济方式，在倒买倒卖的一片风声中，我们不合时宜地走向科研，自己做产品，自己做货源，这就是我走向创业时的初衷。确实是逆流而上，逆水行舟的困难有多少，只有自己心中清楚。

　　11.在创业初期，我已经感觉到，要生存下来，唯有尊重客户，尊重客户的价值观、尊重客户的利益。钱在客户的口袋里面，只有质量好、服务好，才会给你。

　　12.在我人生受到挫折的时候，我在深圳国营企业工作时被坏人骗走了钱，因为打官司请不起律师，我自学了很多法律书籍，包括欧美法律、大陆法律，就准备自己做律师去打官司。这段经历我明白了两个道理，市场经济一边是货物、一边是客户，两边要交易，中间就是法律。（2019年，任正非接受采访。）

　　13.我们是储备人才，不储备美元，最终储备出自己的人才库。我们要建立一个自己的高端人才储备库，只要是优秀人才都可以进来，包括非边界内专业的人才愿意到边界内来工作。

　　14.人天生都有赌性，但我必须遏制自己，必须控制住自己的欲望，学会管理自己的欲望。

　　15.我们不会跨界，我们是有边界的，以电子流为中心的领域，非这个领域的都要砍掉。

　　16.坚决提拔那些“眼睛盯着客户，对着老板”的员工；坚决淘汰那些“眼睛盯着老板，对着客户”的干部。（2001年，华为内部会议，此时华为正处于艰难的爬坡阶段。）

　　17.创造是一个缓慢的过程，所付出的心血是非常巨大的，死了多少公司，才成功了少量的企业。

　　18.我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信，由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。（2011年，任正非发表署名文章《一江春水向东流》。）

　　19.我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。

　　20.保护知识产权是我们自己的需要，而不是别人用来打压我们的手段。如果认识到这一点，几十年、上百年后我们国家的科技就有希望了。

　　21.狭隘的自豪感会害死我们。我们的目的就是要赚钱，是要拿下上甘岭。拿不下上甘岭，拿下华尔街也行。（2012年，任正非谈及为何自研芯片的同时，依然使用美国的高端芯片。）

　　22.华为从创立20多年来，实际上没有停止过变革，但是我们不主张大起大落的变革……我们这么多年的变革都是缓慢的、改良式的变革，大家可能感觉不到在变革。变革不能大起大落，不是产生一大堆英雄人物叱咤风云就算变革，这样的线.不要把商业模式和意识形态混淆起来。

　　25.公司战略沙盘随便抓一个机会就可以赚几百亿元，但如果我们为短期利益所困，就会因为在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇。

　　27.信息产业为什么最后会陷入困境？因为消费者的信息需求是有限的，人只有一双眼睛，一天只有短短的24小时，而信息资源是无限的。信息产业的基础材料是硅，而硅在地球上是取之不尽的。需求的有限性和供给的无限性，是信息产业致命的软肋。

　　28.最初，我们的产品达不到高标准，卖不进去发达地区。其实我们一开始就想攻进“东京”，但是进不去。这不等于我们把农村作为战略目标。如果把农村作为战略目标，即使我们把农村做好了，照样进不去“东京”。

　　29.（2002年）当我们计划国际化的时候，所有“肥沃的土地”都被西方的公司占领了。只有那些荒凉的、贫瘠的和未被开发的地方才是我们扩张的机会。

　　30.我们以前怀抱全球化理想，立志为全人类服务，现在我们的理想是什么？活下来，哪里有钱就在哪里赚一点。从这个角度出发，我们要在市场结构上调整，研究一下哪些地方可以做，哪些地方应该放弃。

　　我们现在做终端操作系统是出于战略考虑。如果他们突然断了我们的粮食，Android系统不给我用了，Windows Phone 8系统也不给我用了，我们是不是就傻了？（任正非在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上的谈线.我们在做高端芯片的时候，我并没有反对你们买美国的高端芯片。

　　37.我们做操作系统和做高端芯片是一样的道理，主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。

　　早些年华为开始在全球的研究布局，这十多年，欧洲、日本、加拿大都是我们的重点。华为在欧洲的研究投入取得了很大的成果。同时，我们也在全球聚集了三四千名业界的科学家和专家。我们要加强与国内大学的合作，用20年时间资助中国的要素的创造发展。把实验室搬到全世界有条件的大学附近，共同推动基础研究与实验，实现自己掌握一部分核心要素的局面。（2018年任正非接受媒体采访。）

　　要轻装上阵才能激发想象力。失败了就涨工资，成功了就涨级。科学研究上就没有不成功这个词。为什么呢？你告诉我走这条路是错的，讲清了路径，解决了边界问题，这就是成功。一打钻就直接打到油田中心，没有这种事情。

　　亚马逊的开发模式值得我们学习，一个卖书的书店突然成为全世界电信营运商的最大竞争对手，也是全世界电信设备商的最大竞争对手。03 关于华为的创新之道

　　42.我们把做网络的技术能力也应用到了手机业务。比如，手机的图像系统很好，就是来自我们网络的图像系统对数学的研究。下一步，我们网络连接业务会更成功，会是全世界最好、最智能化的连接，这些领域其实都是相关的。（2019年，任正非接受采访谈到为什么华为是目前唯一一个同时做好B2B、B2C以及B2b的企业。）

　　我从来不支持“自主创新”这个词，我指的是我们这种公司的工程创新。当然，科学家都是自主创新的。我认为，科学技术是人类共同财富，我们一定要踏在前人的肩膀上前进，这样才能缩短我们进入世界领先的进程。

　　自主创新就陷入熵死里面，这是一个封闭系统。我们为什么要排外？我们能什么都做得比别人好吗？为什么一定要自主，自主就是封建的闭关自守，我们反对自主。我们一定要建立一个开放的体系，特别是硬件体系更要开放。我们不开放就是死亡。45.我们在创新的过程中强调只做我们有优势的部分，别的部分我们应该更多地加强开放与合作，

　　48.高端研究领域（的创新），模糊区域更多。我们不知道它未来会是什么样子，会做成什么。因此，你们在思想上要放得更开，你可以到外面去喝咖啡，与人思想碰撞，把你的感慨写出来，发到网上，引领一代新人思考。

　　49.科技不是一个急功近利的问题，一个理论的突破，构成社会价值贡献需要二三十年。我们今天把心平静下来，踏踏实实做点事，也可能四五十年以后我们就有希望了。

　　（任正非在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上的谈线.华为成功，其实很重要的一点是外国科学家。因为华为工资高于西方公司，所以很多科学家都在华为工作。我们至少有700名数学家、800多名物理学家、120多名化学家、六七千名基础研究的专家、六万多名各种高级工程师……，形成这种组合在前进。因此，我们国家要和西方竞技，唯有踏踏实实用五、六十年或者百年时间振兴教育。

　　51.我们今天是有能力，但不要把自己的能力设计得完全脱离我们实际。我们若要完全背负起人类的包袱，背负起社会的包袱，背负起中国民族振兴的包袱，就背得太重了......所以我认为，我们的目的要简单一点，我们也担负不起重任来，

　　52.如果我们把知识产权当成物权，可能国家的科技创新发展会更加好一点。侵犯知识产权就是侵犯物权，这样的环境有利于原创发明。没有原创发明，哪有未来的“高通”呢？我们应该认识到，知识产权保护是有利于国家长远发展的，而不是西方拿来卡我们的借口。因此，我们国家要支持原创、保护原创。

　　53.华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘民族主义心态。华为从一开始创建就呈现出全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。

　　而是要在对海外市场的拓展中，熟悉市场、赢得市场、培养和造就干部队伍……若3～5年建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，华为将坐以待毙。（2002年，华为第一次出现年度营收下降，原因一是押注GSM技术，错失了CDMA的订单，二是对“小灵通”前景判断失误，错失了“小灵通”的市场份额，中国的3G牌照到2009年才下发。此时华为的国内业务找不到新的增长突破点，于是把目光投向海外市场，加速国际化。）

　　只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。

　　56.我才不反垄断，我左手打着微软的伞，右手打着CISCO的伞，你们卖高价，我只要卖低一点，也能赚大把的钱。

　　57.反垄断是政府的工作，有利于创新，也有利于社会进步和消费者，但这不是华为的职责，华为也没有这个实力。（2004年，华为赢了思科起诉案后，微软总裁鲍尔默拜访任正非，提议华为不要加入针对微软的反垄断阵营中，任正非如此回复。）

　　华为不是要灭掉谁家的灯塔，华为要竖起自己的灯塔，也要支持爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒，华为不独霸天下。

　　63.我多数情况下是投降派，我们要把价格提到和爱立信一样高……欧洲是优质粮仓，不能让非洲的弟兄们挣血汗钱，去补贴欧洲区，欧洲多赚点，非洲弟兄的压力就小一点，也平衡了欧洲的商业环境。（2012年前后，欧盟贸易专员多次发起对华为的“双反”调查，爱立信、诺基亚等欧洲公司却站出来为华为背书：华为并非低价倾销。）

　　69.我们要学习美国先进的东西，才可能超越美国同行。要把美国少数的政治家与美国人民的伟大区分开来，不能因对个别政客的反感，放弃了向美国学习。

　　苹果是我们的老师。苹果永远卖高价，才能让低价的公司生存下来。如果我们卖低价，世界上就没有别的“草”能生存，所以我们不是靠卖低价成功而获得了欧洲市场，而是靠技术创新和科技创新获得的。

　　72.哪一天一把火将华为烧没了，你们“带着嫁妆，带着你的妹妹”都走了，但只要制度和流程在，我们就还可以再造一个华为。

　　我的管理风格是妥协，不是很强势的领导，非要按我的意见办。我的意见会说出来，如果大家反对的话就修正，修正完贯彻执行，这个修正的过程就是妥协，不是坚持，一定固执己见。因为我不懂技术，不懂管理，也不懂财务，所以我能听得进大家的意见。

　　76.我知识的底蕴不够，也并不够聪明。我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。

　　77.今天和专家座谈，我答不出来你们的问题，不是我的羞耻，而是我的伟大。为什么呢？我容忍你比我厉害，就是我伟大。

　　79.坚持正确的方向，与妥协并不矛盾；相反，妥协是对坚定不移方向的坚持。

　　83.华为的成功在很大意义上就是人力资源的成功，而灰度管理正是人力资源管理的精髓。

　　干部有些想法或存在一些问题很正常，没有人没有问题……我们不是生死敌人，是同一个战壕中的战友。同一个战壕中的战友，哪里搞脏了一点，洗掉就行了。没啥了不起。不要那么纯洁，至少干部部门不要那么纯洁。如果戴着有色眼镜看人，世界上就没有好人。你们要反复学习“开放、妥协、灰度”。（2015年，任正非在人力资源委员会干部沟通处的座谈会上的演讲。）

　　87.真理越辩越明，要相信员工多数对公司是有责任感的，而允许异见，是战略储备。

　　88.只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。

　　在开放状态下决策，在约束状态下决策。面子是次要的，不要怕丢面子。我的要求不会都被满足，我常常被大家否定。

　　92.在华为成立之初，我听任各地“游击队长”们自由发挥。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们。

　　我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。

　　95.人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。

　　96.执行流程的人是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？

　　仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任、分享利益。这种无意中插的花，竟然今天开放得如此鲜艳，成就了华为大事业。（2011年12月25日，任正非写了一篇题目为《一江春水向东流》的文章，介绍华为实施轮值CEO制度的由来。）

　　100.不要把我想得多么高尚。我要是当初选择做房地产，地是我跑关系拿的，款是我找门路贷的，风险主要由我承担，我为什么要把股权分给大家？

　　华为是科技企业，要更多的聪明人、有理想的人一起做事，所以就只能一起抱团，同甘共苦。

　　只有不断地主动稀释自己的股票，才能激励更多的人加入华为的事业中一起奋斗。

　　102.华为的财富在每个员工的脑袋里，任何人都抢不走，要想员工多给企业创造财富，就要对员工进行激励；科技公司是有继承性的，员工今天的技术贡献，在未来依然发挥作用，不能光发一笔奖金了事，股份的方式能回报员工过往的付出。（2020年，任正非接受媒体采访谈及员工持股制度。）

　　106.当有线、无线的带宽接入，达到一定的带宽，并覆盖到一定程度后，网络技术创新这套马车就会慢下来。这时候，有很大的市场覆盖，有优良的管理，能够提供低成本、优质服务的公司才能生存下来。

　　华为的接班人是打出来的。谁有本事、服众、头脑开放、有胸怀、善于合作、懂得妥协，谁就是未来的领导者。我们是一群人，几个臭皮匠慢慢就成长为诸葛亮了。

　　112.我的研究愿望就不再是天体运动，而是社会延续的动力。如何使人们能持续奋斗，有效地创造财富，这就是我们一直推动的一系列改革的来源。（2012年7月，任正非在内部的一次讲线.我们总是在稳定与不稳定、平衡与不平衡、确定与不确定的时候，交替进行这种（耗散）变革，从而使公司保持活力。

　　117.奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。

　　公司最大的风险来自内部。华为多年坚持的自我批判的传统，是我们战胜内部危机的一宝。

　　因此，英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫的“只有偏执狂才能生存”的观点，还应加上一句话，要善于自我批判，懂得灰色，才能生存。（2004年，任正非在内部的讲话《要从必然走向自由》。）

　　122.自我批判不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。

　　加强自我否定精神，我们才能建立一个健康的组织，建立一个不依赖任何人的组织。用机器取代人的管理，这样，当IT建立后，谁走天都塌不了。

　　企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇拜他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。

　　126.很多人理解铁三角是三权分立、互相监督。现在我们要再次明确，系统部的铁三角不是三权分立，是一个利益的统一体，就像拼刺刀一样，一个人管住120度的角，共同代表客户来对着华为，对公司进行拉动。127.“铁三角“是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。

　　131.“以客户为中心”是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；“以奋斗者为本”是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。（2012年，任正非给欧洲某大型电信企业的高管们上课，题目是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。）

　　企业就是要发展一批“狼”。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争取市场先机。

　　136.华为20年的“炼狱”，只有我们自己和家人才能体会。这不是每周工作40小时就能完成的。华为初创时期，我每天工作16小时以上，自己没有房子，吃住都在办公室，从来没有节假日，想想这是十几万人20年的奋斗啊！不仅仅是在职员工，也包括离职员工的创造。怎么可能会在很短的时间，每周只工作40小时，轻轻松松地就完成产业转换和产业升级呢？

　　140.我一个山沟里出来的秀才，20年前哪有什么放眼中国、放眼世界？无非是敢于试错，错了从头再来。

　　145.年轻人在生命非常旺盛的历史时期要勇敢走向国际市场，去多经风雨，多见世面，

　　146.44岁创建华为的时候，我是没有任何经验，是盲目下水的……如果说创业之前有什么经验，那就是年龄，总比年轻二十多岁的孩子经历的风浪多一些。

　　148.对一个国家来说，这个时代重心是要发展教育，而且主要是基础教育，特别是农村的基础教育。没有良好的基础教育，就难有有作为的基础研究。给农村教师多发一点钱，让优秀人才愿意去当教师，优秀的孩子愿意进入师范学校，就如我们老一代革命家、粟裕、黄克诚、许光达、恽代英……都出身于师范学校一样，我们就可以实现“用最优秀的人培养更优秀的人”。

　　英雄要善于找到自己身上的闪光点，为什么一定要别人承认呢？人生最大的激励是自己激励自己。

　　5.任正非在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上的讲线.任正非在华为内部讲话《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》，2022年8月